LABO RH 2025
Pyramide RH 2.0 : De Maslow au tableau de bord neuro-RH québécois (2025–2030)
Comment une théorie des années 1940 devient un outil moderne pour comprendre la motivation, l’équilibre et la rétention
Depuis plus de sept décennies, la pyramide de Maslow accompagne le discours universitaire et organisationnel sur la motivation. Popularisée dans les années 1960 et 1970, elle a été adoptée dans les milieux RH, parfois simplifiée à l’excès : d’abord les besoins de base, ensuite la reconnaissance, puis la réalisation de soi. Pourtant, les sciences sociales et la réalité contemporaine ont continué d’évoluer. Les milieux de travail aussi.
Le Québec de 2026 n’a plus rien à voir avec celui de 1990. Le télétravail a transformé l’organisation du travail : en 2022, environ 35 % des travailleurs québécois ont travaillé à distance une partie de l’année, et les entreprises planifient désormais qu’environ 30 % de leur effectif restera en mode hybride. Cette flexibilité modifie profondément les attentes en matière d’autonomie, d’équilibre et de charge mentale.
Parallèlement, l’arrivée accélérée de l’intelligence artificielle recompose les rôles, les compétences et la valeur perçue du travail. L’OCDE le confirme : l’IA transforme les tâches, exige davantage de formation continue et crée un écart croissant entre les travailleurs qui utilisent efficacement les outils numériques et ceux qui n’y ont pas accès. Au Québec, la Loi sur les compétences impose un minimum d’investissement en formation, rappelant que l’adaptabilité est devenue une question de survie professionnelle.
DE MASLOW À LA PYRAMIDE RH : UNE MODERNISATION NÉCESSAIRE
Le modèle original de Maslow n’a jamais été conçu comme une hiérarchie figée. Il décrivait plutôt des familles de besoins pouvant coexister et fluctuer selon le contexte. Pourtant, la version vulgarisée circulant en entreprise depuis des décennies présente les besoins comme un escalier rigide.
La réalité moderne invalide cette lecture simpliste. Un employé peut avoir un salaire adéquat, mais manquer de sécurité psychologique. Un autre peut disposer d’un bon climat d’équipe, mais souffrir d’un manque de reconnaissance. Un télétravailleur peut disposer d’autonomie, mais perdre le sentiment d’appartenance.
La version RH développée par Emplois spécialisés propose une lecture plus fidèle à la réalité humaine : huit étages interreliés, dynamiques, cycliques, reflétant à la fois les besoins fondamentaux, la transformation numérique, l’évolution des attentes sociales et l’importance croissante de l’impact.
Cette pyramide renouvelle le modèle, tout en lui donnant une pertinence opérationnelle pour les organisations québécoises de 2026–2030.
UNE PYRAMIDE DYNAMIQUE POUR L’ÈRE DU TÉLÉTRAVAIL 3.0
Les études de Statistique Canada montrent que le télétravail s’est stabilisé comme pratique durable. Les organisations doivent désormais composer avec un environnement où les comparaisons entre milieux de travail sont constantes : collègues, amis, groupes Teams, communautés LinkedIn, anciens employeurs.
Le lieu de travail n’est plus un espace unique : il devient un écosystème hybride, influencé par le numérique, les relations sociales et les perceptions externes. Dans la Pyramide RH 2.0 :
- La sécurité inclut la prévisibilité des communications, la charge mentale et l’ergonomie numérique ;
- L’appartenance se construit autant en ligne qu’en personne ;
- La reconnaissance passe par des interactions structurées — même à distance ;
- La technologie devient un signal identitaire : travailler avec des outils archaïques est perçu comme un manque de respect professionnel.
Les enjeux de santé psychologique occupent également le devant de la scène. La CNESST identifie clairement les facteurs de risques psychosociaux — charge excessive, faible autonomie, reconnaissance insuffisante, soutien inadéquat — comme des déterminants majeurs de la santé et de la rétention. Les études sur le sens au travail démontrent que la cohérence entre valeurs personnelles et organisationnelles est devenue essentielle pour retenir les talents.
Dans cet environnement en mutation, la « Pyramide RH 2.0 » propose une adaptation moderne du modèle classique, ancrée dans la réalité québécoise : dynamique plutôt que linéaire, sensible aux transitions de vie, ouverte aux technologies et attentive aux mécanismes psychologiques contemporains, sans céder à la pseudo-science.
la Pyramide RH 2.0
Même si son apparence demeure familière, la Pyramide RH 2.0 traduit une réalité du travail profondément transformée. Le Québec de 2026–2030 évolue dans un écosystème hybride où le télétravail 3.0 s’est stabilisé, où l’IA redéfinit les compétences, et où les attentes intergénérationnelles s’articulent autour de l’équilibre, du sens et de la cohérence.
La version 2.0 propose huit étages clairement définis. Chaque étage est présenté avec :
- Un angle RH (ce que l’étage détermine : attraction, loyauté, performance, longévité) ;
- Un clin d’œil psychologique inspiré du cadre DOSE (dopamine, ocytocine, sérotonine, endorphines), utilisé comme repère narratif pour illustrer ce qui soutient l’élan, la stabilité ou l’appartenance — et ce qui, au contraire, alimente la fatigue, le stress ou le désengagement ;
- Une lecture journalistique appuyée sur des données québécoises lorsqu’elles sont disponibles.
L’objectif n’est pas de réduire l’humain à des molécules, mais d’offrir un langage simple pour analyser ce que vivent réellement les employés. Présentée ainsi, la Pyramide RH 2.0 devient un véritable tableau de bord : un outil opérationnel qui montre où une organisation attire, où elle perd du terrain et comment elle peut réaligner sa marque employeur sur les besoins concrets du marché québécois.
Les huit étages de la Pyramide RH 2.0 en détails
ÉTAGE 1 — Sécurité, besoins fondamentaux et appartenance
Dans la littérature sur le bien-être au travail, on associe souvent la sérotonine à la prévisibilité et au sentiment d’ancrage : deux conditions qui, lorsqu’elles cèdent leur place à l’instabilité et au cortisol lié à l’incertitude, fissurent immédiatement la confiance envers un employeur.
Ce que cela détermine : la lecture initiale de la crédibilité de l’employeur.
Au Québec :
- 48 % des chercheurs d’emploi quittent une annonce en 7 à 15 secondes si le salaire n’est pas affiché (StatCan, 2024).
- Les plaintes relatives aux risques psychosociaux augmentent chaque année à la CNESST.
- Les trois principales sources de détresse : surcharge, imprévisibilité, gestion toxique.
La sécurité n’est plus un « premier étage » : c’est désormais une condition d’entrée dans la relation employeur-talent.
La moindre dissonance — un salaire caché, une intégration improvisée, un climat incertain — suffit pour que le candidat quitte le processus… souvent sans retour.
Un climat sécurisant agit comme une ligne de base émotionnelle : lorsqu’elle manque, l’employeur n’existe plus comme option crédible.
La confiance initiale se gagne ici, dans cette zone où le professionnel évalue non pas les avantages, mais la solidité du terrain sur lequel il s’apprête à poser le pied.
ÉTAGE 2 — Estime professionnelle, respect et reconnaissance
Les travaux sur la dynamique d’équipe associent souvent l’ocytocine à la confiance relationnelle. Lorsque cette cohésion est fragilisée — par la microgestion ou l’incohérence — elle laisse place à une forme de « cortisol social » qui érode l’estime professionnelle et accélère les départs silencieux.
Ce que cela détermine : la loyauté et l’engagement émotionnel.
Les recherches québécoises révèlent que :
- Le manque de reconnaissance est l’un des trois principaux prédicteurs du départ volontaire.
- La microgestion reste la cause #1 de démission chez les employés qualifiés (CRHA, 2023–2025)
- La cohérence managériale est devenue le critère RH le plus important pour la rétention durable.
Le respect quotidien crée un capital émotionnel que n’importe quelle politique de reconnaissance ne peut remplacer.
Là où l’estime s’effrite, la loyauté disparaît — et avec elle, la possibilité d’un engagement durable.
ÉTAGE 3 — Apprendre et comprendre : compétence, progression, mobilité
Dans les recherches sur la motivation professionnelle, la dopamine est fréquemment évoquée pour illustrer la dynamique de progression : non pas le plaisir, mais l’élan vers ce qui permet d’avancer.
Quand l’apprentissage s’interrompt, cet élan s’éteint — laissant place à une inertie qui fragilise l’engagement et nourrit la fuite vers d’autres employeurs.
Ce que cela détermine : la capacité de l’organisation à demeurer compétitive.
Au Québec :
- La Loi sur les compétences impose 1 % de formation, mais les entreprises performantes investissent plutôt 2,5 % à 3 %.
- 52 % des travailleurs changent d’emploi lorsqu’ils cessent d’apprendre (CPQ).
- Chez les 25–44 ans, trois critères dominent l’évaluation d’une offre :
- L’intégration formelle
- Les possibilités d’évolution,
- Le mentorat,
- La formation financée.
L’apprentissage n’est plus une courtoisie RH : c’est une valeur de survie dans un marché dominé par l’IA, l’automatisation et les transitions professionnelles accélérées.
L’absence de développement crée un vide que le salaire ne comble jamais. Une organisation qui nourrit la progression devient un lieu d’avenir ; celle qui la néglige devient un simple point de passage.
ÉTAGE 4 — Qualité de vie, équilibre, harmonie
Les travaux récents associent souvent les endorphines à la récupération et à l’apaisement. À l’inverse, un niveau soutenu de cortisol — produit par la surcharge ou l’hyper-disponibilité numérique — transforme l’équilibre en fiction organisationnelle.
Là où l’épuisement s’installe, même les emplois les mieux structurés perdent leur attractivité.
Ce que cela détermine : la performance durable et la santé psychologique.
Selon l’IRSST et la CNESST :
- La surcharge est désormais la première cause de détresse.
- Le manque d’autonomie multiplie par 2,5 le risque de burnout.
- Les politiques réelles (et non symboliques) de déconnexion réduisent les absences de 20 à 30 %.
Le télétravail 3.0 introduit un phénomène nouveau : l’érosion silencieuse de l’équilibre, lorsque les frontières numériques se dissolvent et que la disponibilité devient implicite plutôt que choisie.
L’équilibre n’est plus un avantage concurrentiel : c’est la condition minimale pour permettre aux talents de durer. Sans stabilité énergétique, l’organisation perd plus qu’un employé — elle perd sa capacité d’apprendre, d’innover, de se projeter.
ÉTAGE 5 — Rêves, passions et engagement communautaire
Dans plusieurs études sur le sens au travail, l’ocytocine apparaît comme une métaphore du lien social et de l’appartenance élargie. Lorsque l’emploi s’accorde aux valeurs profondes d’une personne, ce lien se renforce. Lorsqu’il s’y oppose, il se rompt — et l’engagement se transforme en simple présence contractuelle.
Ce que cela détermine : l’attachement identitaire et la fierté organisationnelle.
Selon l’ISQ et StatCan :
- Plus de 70 % des travailleurs recherchent une cohérence entre leurs valeurs et celles de l’employeur.
- L’implication communautaire augmente la fierté d’appartenance et réduit l’intention de départ.
- Les programmes de bénévolat rémunéré améliorent la marque employeur de façon mesurable.
Cet étage transforme la relation : l’employé ne travaille plus pour l’organisation, mais avec elle — dans une direction qui reflète ses propres convictions.
Lorsque les valeurs convergent, la fonction devient mission. Et une mission bien alignée résiste à la volatilité du marché mieux que n’importe quelle prime de rétention.
ÉTAGE 6 — Esthétique, outils modernes, technologie et IA
Dans les environnements performants, la dopamine joue un rôle symbolique : elle incarne la fluidité, la sensation de compétence et la satisfaction d’avancer sans friction. À l’inverse, les outils lents ou inadéquats génèrent une tension quotidienne — un « micro-cortisol opérationnel » capable de miner la motivation, même chez les employés les plus engagés.
Ce que cela détermine : la capacité d’exécuter efficacement et sans frustration.
Données canadiennes :
- Les travailleurs perdent entre 50 et 70 heures annuellement à cause d’outils inadéquats.
- Les organisations intégrant l’IA constatent une hausse de 20 à 25 % de productivité (Microsoft, 2024).
- L’environnement visuel et ergonomique influence directement le sentiment de respect professionnel.
Cet étage n’est pas un luxe esthétique : il reflète la qualité de l’investissement de l’employeur dans la réussite de ses équipes.
Dans un monde où la rapidité est devenue norme, des outils efficaces ne créent pas seulement de la productivité : ils signalent à l’employé qu’on valorise son temps, son expertise et sa dignité professionnelle.
ÉTAGE 7 — Réalisation de soi : alignement vie-travail
Les analyses contemporaines sur l’accomplissement évoquent souvent la combinaison endorphines–sérotonine : un état où l’énergie, l’équilibre et la maîtrise personnelle se renforcent mutuellement. Lorsque cet équilibre se fissure — par une charge irréaliste ou l’incompatibilité des projets de vie — l’engagement se délite, même en présence d’un salaire compétitif.
Ce que cela détermine : la longévité dans le rôle.
Les études québécoises démontrent que la motivation durable repose sur :
- Une progression réelle ;
- Un équilibre de vie ;
- Une santé globale soutenue ;
- Des projets personnels compatibles ;
- Une stabilité et une santé financière.
La longévité apparaît lorsque le travail cesse de rivaliser avec la vie. Les organisations capables d’offrir cet alignement deviennent des destinations — pas des escales dans un parcours fragmenté.
ÉTAGE 8 — Valeurs RH et raison d’être
Dans les travaux sur la confiance institutionnelle, on associe parfois la sérotonine à la stabilité morale et collective. Lorsque les valeurs affichées divergent des pratiques réelles, cette stabilité se dissout et laisse place à une forme d’« inconfort moral » qui agit comme un puissant repoussoir — bien plus fort que n’importe quel irritant administratif.
Ce que cela détermine : la crédibilité globale et l’attraction naturelle.
Les Québécois ne se fient plus aux slogans décoratifs. Ils évaluent :
- La cohérence ;
- L’impact environnemental ;
- L’engagement social ;
- La justice interne ;
- L’éthique de gestion.
Selon Léger Marketing (2024) : 78 % des Québécois privilégient un employeur aligné avec leurs valeurs environnementales et sociales.
Les valeurs ne sont plus un exercice de communication : elles forment le contrat moral entre l’employeur et le talent. Là où ce contrat tient, l’organisation inspire. Lorsqu’il se fissure, aucune stratégie RH ne peut réparer la perte de crédibilité.
DOSE : utilité, limites et dérives
L’acronyme DOSE (dopamine, ocytocine, sérotonine, endorphines) circule largement dans la vulgarisation psychologique et le coaching. Il n’est pas un modèle scientifique en ressources humaines. Les comportements humains ne se réduisent pas à quatre molécules, et aucun lien direct ne permet d’associer une politique d’entreprise à une hormone précise.
Son intérêt réel vient de l’industrie du jeu vidéo, où les designers utilisent des boucles de récompense (progression, victoires, défis courts).
On associe métaphoriquement ces mécanismes au système dopaminergique : l’anticipation du gain, la motivation à répéter une action, la satisfaction de progresser.
La dopamine n’est pas seulement l’hormone du plaisir, mais celle du désir de répéter. Elle intervient dans :
- Les jeux de hasard,
- Les jeux vidéo,
- Le tabac,
- L’alcool,
- Le magasinage compulsif,
- Certains sports extrêmes.
Même des activités perçues comme saines, comme le triathlon, peuvent devenir des quêtes extrêmes où le corps cherche la répétition d’un état d’intensité.
En contexte RH, DOSE doit rester un outil de vulgarisation. Il aide à illustrer pourquoi la progression, la cohésion, la stabilité ou la reconnaissance peuvent soutenir l’engagement — et pourquoi la surcharge favorise le stress. Mais il ne permet ni de prédire les comportements ni d’expliquer biologiquement les relations de travail.
PILOTER LA PYRAMIDE : VERS DES INDICATEURS RH 2026–2030
La Pyramide RH 2.0 n’a de valeur que si elle peut être mesurée. Dans un Québec où les attentes des travailleurs évoluent aussi vite que les outils numériques, les organisations ne peuvent plus se fier à des impressions, ni se contenter de tableaux de bord construits autour de la seule productivité.
Ce qui importe désormais, ce sont les signaux faibles : ceux qui révèlent la qualité de l’intégration, la cohérence managériale, la charge mentale réelle, la fluidité technologique ou encore la crédibilité des valeurs affichées.
Transformer la pyramide en indicateurs concrets permet justement de passer d’un concept théorique à une pratique de gestion pilotable. Chaque étage peut être observé, quantifié et ajusté. C’est ainsi que les organisations identifient où elles créent de la confiance, où elles génèrent du stress, où elles nourrissent la progression… et où elles accumulent des risques de départ.
Les indicateurs qui suivent constituent un socle minimal pour 2026–2030 : ils reflètent les dynamiques du marché québécois, les normes de la CNESST, les attentes intergénérationnelles et l’émergence de l’IA comme outil de performance humaine.
Ensemble, ils permettent à une organisation de passer de l’intuition à la décision éclairée — et d’aligner sa marque employeur sur la réalité vécue par ses employés.
Tableau — Indicateurs RH 2026–2030 alignés sur la Pyramide RH 2.0
| Étage | Indicateurs clés (KPI) | Comment mesurer ? |
| 1. Sécurité & besoins fondamentaux | • % d’offres avec salaire affiché • Temps moyen d’intégration • Signalements RPS (CNESST + interne) |
• Audit ATS/publication • Suivi 30 – 60–90 jours • Registre CNESST + formulaire interne |
| 2. Estime pro., respect & reconnaissance | • Qualité de rétroaction managériale • Indice de microgestion • Score de reconnaissance perçue |
• Sondage mensuel/quarterly • Questions ciblées anti-microgestion • Indice « mon travail est valorisé » |
| 3. Apprentissage, progression & mobilité | • % masse salariale en formation • Heures de formation/employé • Participation au mentorat |
• États financiers + registre formation • Extraction LMS • Taux d’inscription + complétion |
| 4. Équilibre, qualité de vie & harmonie | • Charge de travail perçue • Indice de surmenage • Respect de la déconnexion |
• Sondage anonyme • Heures sup. + absences + auto-évaluation • Audit emails/Teams en dehors des heures |
| 5. Rêves, passions & engagement communautaire | • Participation aux initiatives communautaires • Alignement valeurs personnelles–organisation • Accès à des projets spéciaux |
• Heures/participation annuelle • Sondage valeurs • % employés avec projets personnels soutenus |
| 6. Esthétique, outils modernes, technologie & IA | • Satisfaction technologique • Délai de résolution TI • Accès aux outils numériques modernes |
• Score ergonomie/vitesse • Time-to-Fix (TI) • % d’employés utilisant IA/logiciels actuels |
| 7. Réalisation de soi & alignement vie-travail | • Score d’équilibre global • Stabilité financière perçue • Compatibilité travail–projets personnels |
• Enquêtes bien-être • Clarté progression salariale • Sondage sur projets personnels |
| 8. Valeurs RH, cohérence & raison d’être | • Cohérence valeurs affichées vs vécues • Implication sociale mesurable • Compréhension des engagements environnementaux |
• Gap analysis des valeurs • Indicateurs d’impact social annuel • % employés pouvant nommer les engagements |
La Pyramide RH 2.0 comme moteur stratégique de l’organisation
La Pyramide RH 2.0 ne se contente pas d’actualiser Maslow : elle redéfinit le rôle même des ressources humaines dans la performance organisationnelle. Pendant des décennies, la dotation était la porte d’entrée des RH. Aujourd’hui, elle devient un levier qui influence la structure entière d’une organisation — exactement comme le marketing façonne l’image d’une entreprise et comme les ventes alimentent sa santé financière.
Chaque étage de la pyramide agit désormais comme un catalyseur décisionnel : sécurité, cohérence managériale, progression, équilibre, sens, outils modernes, réalisation et raison d’être. Ce ne sont plus des « conditions souhaitables », mais des déterminants systémiques qui dictent l’attraction, la performance et la longévité des équipes.
Les organisations qui maîtrisent ces leviers voient se renforcer leur marque employeur, leur capacité de recrutement et leur stabilité interne. Celles qui les ignorent s’exposent à un cycle constant de départs, de surcharge et de perte de compétitivité.
L’apport du cadre DOSE — compris comme une métaphore fonctionnelle plutôt qu’une explication biologique — permet de mieux saisir pourquoi certains environnements créent de l’élan, de la stabilité et de l’engagement, alors que d’autres activent fatigue, stress et désengagement. L’objectif n’est pas de réduire l’humain à quelques molécules, mais de montrer comment des conditions organisationnelles cohérentes génèrent des effets psychologiques mesurables.
La Pyramide RH 2.0 devient ainsi un véritable moteur stratégique : un tableau de bord vivant qui révèle où une organisation attire, où elle perd et où elle doit ajuster. Dans un Québec où les travailleurs comparent, analysent et choisissent, les entreprises ne peuvent plus miser sur l’improvisation. Elles doivent bâtir des milieux capables de soutenir l’apprentissage continu, la santé psychologique, la mobilité professionnelle et l’impact social.
Ce qui se joue ici dépasse les tendances RH : c’est la capacité d’une entreprise à fonctionner durablement dans un marché en transformation. La pyramide moderne n’est pas un concept théorique — c’est un outil opérationnel, un guide de cohérence et une boussole stratégique pour bâtir des environnements où l’humain peut réellement prospérer… et où l’organisation peut réellement performer.
FAQ — Pyramide RH 2.0, DOSE et pratiques RH modernes
1. La Pyramide RH 2.0 remplace-t-elle Maslow ? Non. Elle l’actualise. Maslow décrivait des besoins humains fondamentaux. La version 2.0 intègre les réalités du travail québécois — télétravail, IA, risques psychosociaux, attentes intergénérationnelles — et les transforme en leviers opérationnels pour la stratégie RH.
2. Pourquoi inclure DOSE si ce n’est pas scientifique ? Parce que DOSE est un modèle utile pour comprendre intuitivement comment certaines conditions de travail génèrent élan, stabilité ou engagement. Il ne s’agit pas d’une explication biologique, mais d’une métaphore psychologique inspirée de l’industrie du jeu vidéo pour illustrer la dynamique « motivation ↔ fatigue ».
3. Est-ce que les organisations doivent mesurer chaque étage ? Oui, mais à des niveaux différents. La pyramide agit comme un tableau de bord. Certaines mesures sont quantitatives (taux de roulement, délais d’intégration), d’autres qualitatives (perception de la cohérence managériale, sentiment de reconnaissance).
4. Les outils technologiques (IA, automatisation) améliorent-ils vraiment la rétention ? Les études 2024–2025 montrent que les entreprises dotées d’outils modernes augmentent la productivité de 20 à 25 % et réduisent l’irritation technologique, ce qui diminue le roulement involontaire. L’accès à des outils performants est devenu un marqueur de respect pour les employés.
5. La qualité de vie est-elle réellement un facteur RH, ou un avantage secondaire ? C’est désormais un déterminant stratégique. Les données de la CNESST montrent que la surcharge, l’absence d’autonomie et l’hyper-disponibilité numérique sont devenues les premières sources de détresse. Les organisations qui protègent l’équilibre réduisent leurs absences de 20 à 30 %.
6. La raison d’être est-elle un argument marketing ou un levier concret ? Un levier concret. Selon Léger Marketing, 78 % des Québécois préfèrent un employeur aligné avec leurs valeurs environnementales et sociales. La cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques réelles influence directement attraction, engagement et rétention.
7. Comment utiliser la pyramide au quotidien ?
- Comme diagnostic: où perd-on des talents ?
- Comme guide de cohérence: chaque étage doit être solide avant de monter.
- Comme outil de dialogue: comprendre ce que les équipes vivent vraiment.
- Comme boussole stratégique: aligner RH, gestion, technologie et finances.
Références officielles
- Statistique Canada — Tendances du marché du travail et affichage salarial
- CNESST — Risques psychosociaux, plaintes, statistiques annuelles
- Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) — Études sur la charge de travail, burnout et conditions organisationnelles.
- Conseil du patronat du Québec (CPQ) — Données sur la mobilité, la formation et la pénurie
- Léger Marketing — Études sur les valeurs des travailleurs et la perception des employeurs
- Microsoft Work Trend Index 2024–2025 — Impacts de l’IA sur la productivité
