Plusieurs difficultés de recrutement révèlent désormais un problème plus profond de soutenabilité organisationnelle

Pendant longtemps, plusieurs entreprises québécoises ont abordé le recrutement selon une logique relativement prévisible. Lorsqu’un poste devenait difficile à pourvoir, il suffisait généralement d’augmenter le salaire, d’ajouter certains avantages ou d’améliorer les conditions offertes afin de redevenir compétitif. Cette mécanique demeure encore présente dans plusieurs secteurs spécialisés. Pourtant, une transformation beaucoup plus discrète semble maintenant modifier les arbitrages d’un nombre croissant de travailleurs expérimentés.

Dans plusieurs organisations, des candidats refusent désormais des emplois pourtant mieux rémunérés lorsque ceux-ci impliquent davantage de déplacements, une charge mentale élevée ou un environnement qu’ils jugent difficilement soutenable à long terme. À l’inverse, certains postes offrant des salaires plus modestes réussissent parfois à attirer des profils qualifiés grâce à une combinaison plus équilibrée entre stabilité, flexibilité et qualité de vie.

Selon Statistique Canada, près du quart des travailleurs canadiens occupaient encore un emploi hybride ou partiellement à distance en 2024. Dans le même temps, les données de l’Institut de la statistique du Québec montrent une hausse continue des préoccupations liées à la santé psychologique et à la surcharge professionnelle depuis la pandémie. Cette évolution commence maintenant à produire des conséquences économiques concrètes sur le recrutement, la rétention et la stabilité opérationnelle des entreprises québécoises.

Le phénomène demeure particulièrement visible chez certains professionnels administratifs, comptables ou techniques ayant déjà traversé des périodes prolongées de surcharge, des responsabilités fragmentées ou des environnements où l’imprévu devient permanent. Plusieurs ne cherchent plus uniquement à augmenter leur revenu annuel. Ils tentent désormais de réduire le coût humain associé à leur mode de vie professionnel.

Cette nuance transforme progressivement la manière dont plusieurs candidats évaluent une opportunité.

Dans plusieurs cas observés sur le terrain, le problème ne provient plus uniquement du salaire offert. Il apparaît lorsque les travailleurs commencent à évaluer la soutenabilité réelle du poste après douze, vingt-quatre ou trente-six mois.

Une organisation peut demeurer compétitive financièrement tout en devenant progressivement difficile à soutenir humainement.

Plusieurs affichages d’emploi révèlent involontairement une fatigue organisationnelle

Il existe aujourd’hui un paradoxe intéressant dans plusieurs offres d’emploi québécoises. Les employeurs souhaitent projeter l’image d’un environnement stimulant, polyvalent et dynamique. Pourtant, certaines formulations produisent maintenant l’effet inverse auprès des candidats expérimentés.

Dans plusieurs postes administratifs, comptables ou de coordination, les affichages multiplient les références à la polyvalence, aux responsabilités transversales, aux tâches connexes ou à la capacité de gérer simultanément plusieurs systèmes et priorités. L’objectif demeure souvent légitime. L’entreprise souhaite démontrer l’importance stratégique du rôle. Toutefois, plusieurs travailleurs interprètent maintenant ces éléments comme des indicateurs possibles de fragmentation organisationnelle.

Dans une PME de services située dans une région intermédiaire du Québec, un poste administratif spécialisé affichait récemment une rémunération située entre 48 000 $ et 58 000 $. À première vue, plusieurs observateurs auraient pu considérer cette rémunération comme insuffisante pour attirer certains profils expérimentés provenant des grands centres. Pourtant, la réalité terrain était beaucoup plus nuancée.

L’organisation offrait un environnement relativement stable, plusieurs semaines de vacances ainsi qu’un rythme de travail beaucoup moins agressif que dans certains milieux urbains.

Cependant, la structure même de l’affichage donnait l’impression que le futur employé deviendrait progressivement le point de convergence d’un ensemble de responsabilités dispersées.

Plusieurs candidats expérimentés y voyaient le risque de devenir la personne appelée à absorber :

  • Les urgences opérationnelles ;
  • Les débordements administratifs ;
  • Les ajustements de dernière minute ;
  • Ainsi qu’une partie des limites structurelles de l’organisation.

Selon l’Ordre des CRHA, la surcharge de travail et la charge mentale demeurent aujourd’hui parmi les principaux facteurs associés au désengagement et au roulement du personnel. Dans plusieurs fonctions administratives ou professionnelles, le coût réel d’un départ dépasse rapidement 15 % à 30 % du salaire annuel lorsqu’on inclut le recrutement, l’intégration, la perte temporaire de productivité et la surcharge imposée au reste de l’équipe.

Pour un poste rémunéré 55 000 $, un seul remplacement peut ainsi représenter plus de 12 000 $ avant même que le nouvel employé soit pleinement autonome.

Dans plusieurs organisations, la surcharge ne provoque pas immédiatement une rupture visible. Elle réduit progressivement la capacité des équipes à absorber l’imprévu sans détérioration supplémentaire.

Le problème n’apparaît donc pas nécessairement lors de l’embauche. Il commence souvent lorsque le poste révèle progressivement son véritable niveau d’usure quotidienne.

Le « vrai salaire » inclut maintenant le temps, l’énergie et la récupération mentale

Pendant longtemps, l’évaluation d’une offre d’emploi reposait principalement sur le salaire annuel brut. Aujourd’hui, plusieurs travailleurs semblent effectuer un calcul beaucoup plus global.

Un professionnel gagnant 72 000 $ dans un grand centre peut facilement consacrer entre 60 et 90 minutes par jour aux déplacements, plusieurs milliers de dollars annuellement au transport ainsi qu’une part importante de son énergie mentale à gérer un rythme quotidien fragmenté.

Sur une année complète, cette réalité représente souvent :

  • Plus de 400 heures perdues ;
  • Plusieurs semaines complètes de temps personnel ;
  • Ainsi que des coûts indirects dépassant fréquemment 6 000 $ à 10 000 $.

Dans ce contexte, certains postes offrant davantage de flexibilité, du télétravail hybride ou un environnement plus stable deviennent beaucoup plus compétitifs qu’ils ne l’auraient été il y a quelques années.

Selon Statistique Canada, les travailleurs bénéficiant d’une plus grande flexibilité professionnelle affichent généralement des niveaux de satisfaction plus élevés ainsi qu’une intention de départ plus faible. Cette évolution transforme progressivement plusieurs arbitrages professionnels.

Dans certaines situations observées récemment, des travailleurs acceptaient volontairement une baisse salariale modérée parce qu’ils récupéraient davantage de temps, une meilleure stabilité psychologique ainsi qu’un environnement qu’ils jugeaient réellement viable à long terme.

Cette transformation ne modifie pas uniquement les comportements individuels. Elle commence également à déplacer certains équilibres économiques entre les organisations capables de réduire la fatigue structurelle du travail… et celles qui continuent d’accumuler les responsabilités afin d’éviter une embauche supplémentaire.

Certaines entreprises croient encore économiser quelques milliers de dollars en maintenant des structures salariales rigides ou des équipes réduites. Pourtant, lorsque les postes demeurent vacants pendant plusieurs mois, que les départs augmentent et que la surcharge se répartit progressivement sur les employés déjà en place, les coûts réels deviennent souvent beaucoup plus importants que les économies initialement recherchées.

Plusieurs entreprises tentent encore d’acheter de la performance sans mesurer correctement le coût cumulatif de l’usure organisationnelle.

Les régions découvrent progressivement de nouveaux avantages concurrentiels

Pendant plusieurs décennies, de nombreuses régions québécoises ont eu l’impression de perdre systématiquement leurs talents vers Montréal ou Québec. Les grands centres semblaient offrir davantage d’opportunités, de meilleurs salaires ainsi que des perspectives professionnelles plus attractives.

Cette dynamique commence toutefois à évoluer sous l’effet de plusieurs transformations simultanées.

Le coût du logement, la congestion routière, l’intensification du rythme de travail et la surcharge numérique modifient progressivement la perception de ce qu’est réellement un emploi avantageux.

Dans certaines régions du Québec, des organisations découvrent maintenant qu’elles peuvent concurrencer les grands centres autrement qu’uniquement par le salaire.

Certaines entreprises misent davantage sur :

  • La stabilité des horaires ;
  • La réduction des déplacements ;
  • Une meilleure qualité de vie globale ;
  • Ainsi qu’un environnement professionnel moins fragmenté.

Dans plusieurs cas observés sur le terrain, des professionnels acceptaient un salaire légèrement inférieur tout en récupérant un accès plus abordable à la propriété, moins de temps perdu ainsi qu’une réduction importante du stress quotidien.

Selon Statistique Canada, les coûts liés au logement et au transport continuent de représenter une pression financière importante pour plusieurs ménages urbains. Dans certains cas, les économies indirectes réalisées en région compensent une part importante de l’écart salarial apparent.

Le phénomène demeure évidemment variable selon les secteurs et les réalités locales.

Toutefois, plusieurs employeurs commencent maintenant à comprendre qu’ils ne gagneront probablement jamais une compétition purement salariale contre certaines grandes organisations.

Ils cherchent donc plutôt à construire une proposition globale plus soutenable.

Cette transformation pourrait progressivement modifier non seulement les stratégies RH, mais également certains équilibres économiques régionaux au Québec.

Les organisations qui performent le mieux commencent à réduire le coût humain du travail

Le changement actuellement observable dans plusieurs milieux professionnels québécois ne signifie pas la disparition de l’importance du salaire. Il révèle plutôt l’apparition d’un nouvel arbitrage organisationnel.

Plusieurs travailleurs évaluent maintenant simultanément le revenu, la flexibilité, la stabilité, la fatigue quotidienne ainsi que la possibilité réelle de maintenir leur rythme de vie pendant plusieurs années.

Cette évolution force progressivement certaines organisations à revoir la structure des postes, l’organisation du travail ainsi que la gestion des responsabilités.

Dans plusieurs organisations, les marges de manœuvre accordées aux ressources humaines demeurent étonnamment limitées comparativement à d’autres fonctions stratégiques.

Une équipe marketing peut tester différents positionnements, plusieurs campagnes ou divers investissements pilotes afin d’ajuster progressivement sa stratégie. En vente, il serait difficilement imaginable d’exiger systématiquement des résultats supérieurs tout en refusant certains ajustements nécessaires au marché.

Pourtant, dans plusieurs contextes RH, les attentes demeurent parfois très élevées malgré des structures salariales rigides, peu de flexibilité et une marge d’ajustement extrêmement limitée.

Certaines organisations souhaitent ainsi attirer des profils expérimentés, polyvalents et immédiatement opérationnels sans toujours adapter le salaire, l’organisation du travail ou la soutenabilité réelle du poste.

Le problème n’apparaît pas nécessairement immédiatement. Mais lorsque les postes demeurent vacants pendant plusieurs mois, que les équipes absorbent progressivement davantage de surcharge et que les départs augmentent, les coûts deviennent souvent beaucoup plus importants que les économies initialement recherchées.

Selon différentes estimations RH nord-américaines, le remplacement d’un employé professionnel peut représenter entre 20 % et 200 % du salaire annuel selon le niveau de spécialisation et la perte opérationnelle associée.

Dans plusieurs cas, le problème ne provient donc pas uniquement d’une rareté de candidats.

Il provient parfois d’un écart croissant entre les attentes organisationnelles… et la réalité humaine actuelle du marché du travail.

À retenir…

Le marché du travail québécois semble progressivement entrer dans une phase où le salaire demeure important sans toutefois dominer automatiquement toutes les décisions professionnelles.

Plusieurs travailleurs expérimentés évaluent désormais leur emploi à travers une grille beaucoup plus large intégrant la fatigue, le temps réellement disponible, la récupération mentale, la stabilité ainsi que la soutenabilité globale du mode de vie.

Cette transformation crée une tension importante dans plusieurs organisations. Certaines entreprises continueront probablement à tenter de résoudre leurs difficultés de recrutement principalement par des ajustements salariaux. D’autres comprendront progressivement qu’une partie importante du problème provient parfois de la structure même du travail quotidien.

Une organisation peut demeurer compétitive financièrement tout en devenant progressivement difficile à soutenir humainement.

À l’inverse, certaines entreprises moins riches découvrent maintenant qu’elles peuvent devenir beaucoup plus attractives en réduisant directement la surcharge, l’imprévisibilité et l’usure organisationnelle quotidienne.

Le véritable enjeu des prochaines années ne sera peut-être plus uniquement de savoir combien une organisation paie ses employés.

Il sera aussi de déterminer quel niveau d’usure humaine elle considère implicitement acceptable pour maintenir cette performance.

Références

  • Statistique Canada — Travail hybride et télétravail au Canada Analyse sur l’évolution du télétravail, des modèles hybrides et des nouvelles attentes professionnelles au Canada.
  • Institut de la statistique du Québec — Portrait du télétravail au Québec Portrait du télétravail et de ses effets sur l’organisation du travail au Québec.
  • INSPQ — Détresse psychologique liée au travail Données québécoises sur le stress, la surcharge et les risques psychosociaux en milieu professionnel.
  • CNESST — Risques psychosociaux du travail Statistiques et analyses sur les impacts organisationnels du stress chronique et de la surcharge.
  • Institut du Québec — Enjeux de main-d’œuvre et transformations du travail Analyses économiques québécoises sur les transformations structurelles du marché du travail.
  • Ordre des CRHA — Santé psychologique et rétention du personnel Références professionnelles concernant le roulement, la rétention et les coûts RH.

Note méthodologique

Les données, estimations financières et exemples présentés dans cet article s’appuient sur des statistiques publiques québécoises et canadiennes, des références RH reconnues ainsi que des observations terrain liées au recrutement, au roulement et à l’organisation du travail. Certains exemples ont été volontairement anonymisés et ajustés afin de préserver la confidentialité des organisations tout en conservant une dynamique réaliste du marché québécois actuel.