Productivité, équité salariale et gouvernance organisationnelle face à l’IA générative
En 2026, le débat québécois ne porte plus sur la légitimité de l’intelligence artificielle dans le travail. Il porte désormais sur ses effets mesurables et sur la capacité réelle des organisations à intégrer ces effets dans des structures historiquement conçues pour assurer la stabilité, la cohérence interne et la prévisibilité budgétaire.
Selon Statistique Canada, la productivité du travail au pays a reculé en 2023, phénomène inhabituel dans un contexte de croissance démographique soutenue. Cette baisse alimente une inquiétude structurelle : comment accroître la valeur créée par employé sans alourdir la masse salariale ni multiplier les effectifs dans un environnement où les marges de manœuvre financières demeurent limitées.
Dans le même temps, l’adoption des technologies d’intelligence artificielle progresse graduellement. L’Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprise de Statistique Canada indiquait qu’environ 6 % des entreprises canadiennes utilisaient des technologies d’IA en 2023, proportion en croissance constante depuis 2019. Cette donnée peut sembler modeste, mais elle masque une réalité plus fine : l’usage intensif se concentre dans certaines fonctions administratives, financières, juridiques et analytiques où l’IA générative agit comme un amplificateur de production cognitive.
Dans les organisations québécoises, certains professionnels cumulent désormais plusieurs centaines, parfois plus d’un millier d’heures d’utilisation structurée d’outils d’IA générative. Ils ont intégré ces outils dans leur méthode de travail. Ils documentent leurs itérations, réduisent les délais de production, automatisent certaines séquences répétitives et augmentent leur capacité d’analyse. À diplôme et expérience équivalents, des écarts mesurables apparaissent.
Or, les systèmes formels de recrutement demeurent largement ancrés dans des référentiels traditionnels fondés sur la scolarité, les années d’expérience et les compétences comportementales. Les directions des ressources humaines perçoivent l’existence de ces écarts, mais elles doivent composer avec une chaîne décisionnelle où interviennent les directions financières, les directions générales et parfois les conseils d’administration. Selon l’Ordre des CRHA, toute modification substantielle d’un profil de poste ou d’une échelle salariale requiert une approbation budgétaire formelle et une justification documentée.
Intégrer explicitement l’intelligence augmentée comme compétence stratégique ne constitue donc pas un simple ajustement rédactionnel. Il s’agit d’un choi organisationnel qui affecte la logique salariale, la gouvernance interne et la distribution des responsabilités. Le dilemme n’est pas technique. Il est institutionnel. Reconnaître officiellement cette compétence implique des conséquences budgétaires, culturelles et juridiques. La maintenir implicite risque, à l’horizon 2028, de creuser un différentiel cumulatif de performance entre organisations comparables.
Cet article ne propose pas de solution simpliste. Il clarifie les arbitrages.
Un système conçu pour la stabilité plutôt que pour l’augmentation
Le recrutement au Québec s’inscrit dans un cadre juridique structuré visant d’abord la cohérence interne et l’équité salariale. La Loi sur l’équité salariale impose une évaluation fondée sur des facteurs objectifs tels que les qualifications requises, les responsabilités assumées, l’effort fourni et les conditions de travail. Les descriptions de poste sont calibrées pour préserver cet équilibre collectif et réduire les risques d’iniquité systémique.
L’intelligence augmentée, en tant que compétence émergente liée à l’usage avancé d’outils d’IA générative, ne figure pas explicitement dans ces grilles traditionnelles. Reconnaître qu’un candidat maîtrisant ces outils peut produire 20 à 30 % plus rapidement sur certaines tâches analytiques soulève une question délicate : comment intégrer cette valeur dans une structure salariale existante sans créer une perception d’iniquité interne ?
Prenons une modélisation simple. Une direction administrative composée de 12 professionnels rémunérés en moyenne 88 000 $ représente une masse salariale annuelle d’environ 1,05 million de dollars. Si trois employés améliorent durablement leur capacité productive de 20 % sur des tâches critiques, la valeur organisationnelle supplémentaire peut représenter plusieurs dizaines de milliers de dollars par année. Cette capacité peut être redéployée vers l’innovation interne, l’amélioration de processus ou la réduction du recours à des consultants externes.
La question stratégique devient alors la suivante : cette capacité doit-elle être reconnue formellement ? Et si oui, selon quels indicateurs mesurables et défendables en comité de direction ? Les directions financières exigent des preuves documentées. Les directions générales demandent cohérence et prévisibilité. Les RH se trouvent à arbitrer entre performance émergente et stabilité organisationnelle.
Actions clés
- Arbitrer si l’intelligence augmentée devient une exigence formelle ou un atout différenciant
- Prioriser une analyse comparative documentée de la productivité observée
- Accepter un débat interne sur la valeur ajoutée réelle
- Renoncer à l’idée que la stabilité structurelle suffit à long terme
Lecture-outil : Tania Saba, Gestion stratégique des ressources humaines
Si le cadre demeure inchangé, la performance augmentée restera marginale et inégalement reconnue.
Le paradoxe de l’augmentation invisible : ignorer, tolérer ou structurer
Face à cette transformation, trois scénarios organisationnels se dessinent clairement. Ignorer l’intelligence augmentée protège l’équilibre interne à court terme, mais reporte l’ajustement stratégique et accumule un retard méthodologique qui deviendra visible avec le temps.
Tolérer informellement l’usage permet d’éviter un débat salarial immédiat, mais crée des zones grises où la performance réelle influence les décisions sans être officiellement encadrée. La compétence devient dépendante des individus plutôt que transférable.
Structurer officiellement implique d’assumer des indicateurs, une gouvernance, une clarification des responsabilités et une cohérence entre recrutement, formation et reconnaissance.
Dans la pratique québécoise actuelle, la deuxième option est fréquente, car elle semble pragmatique. Toutefois, elle génère un risque cumulatif : l’organisation devient dépendante de compétences non reconnues, sans mécanisme clair de transfert ou de succession.
Modélisons deux organisations comparables de 100 employés chacune. L’organisation A formalise l’intelligence augmentée, forme 10 % de ses effectifs et mesure un gain net moyen de 10 % de productivité sur certaines fonctions. L’organisation B laisse l’usage informel.
Sur trois ans, l’organisation A peut absorber l’équivalent d’un poste supplémentaire sans embauche, réallouer des ressources vers des projets stratégiques et améliorer son attractivité employeur. L’organisation B observe des gains ponctuels, mais sans capitalisation organisationnelle.
Indicateur financier transversal
Prenons une organisation dont la masse salariale administrative atteint 8 millions de dollars. Si 10 % de ces fonctions augmentent durablement leur productivité de 15 %, l’effet n’est pas marginal. Cela représente l’équivalent d’environ 120 000 $ de capacité productive libérée annuellement. Sur trois ans, sans embauche supplémentaire, l’organisation dispose de plus de 350 000 $ de marge opérationnelle relative pouvant être réaffectée à des projets stratégiques, à l’innovation interne ou à la réduction de coûts externes.
Marque employeur et marketing RH
À cette divergence opérationnelle s’ajoute un effet souvent sous-estimé : l’attractivité employeur. Les professionnels qui maîtrisent réellement l’intelligence augmentée développent rapidement une conscience de leur valeur productive. Ils savent mesurer leurs gains d’efficacité, documenter leurs itérations et comparer les environnements organisationnels. Dans un marché du travail québécois où certaines expertises analytiques demeurent en tension, ces profils ne choisissent pas uniquement un salaire ; ils choisissent un cadre structuré leur permettant de capitaliser sur leur capacité augmentée.
Une organisation qui formalise l’intelligence augmentée, qui en encadre l’usage et qui reconnaît explicitement cette compétence envoie un signal clair au marché. Elle indique qu’elle comprend la transformation en cours et qu’elle offre un environnement cohérent entre performance, gouvernance et reconnaissance. À l’inverse, une organisation qui tolère informellement l’usage ou qui l’ignore crée une asymétrie silencieuse : elle attire davantage des profils traditionnels et voit progressivement les profils augmentés se diriger vers des milieux plus structurés.
Le recrutement devient alors asymétrique. Ce ne sont plus uniquement les employeurs qui sélectionnent les candidats ; ce sont aussi les candidats augmentés qui sélectionnent les organisations capables d’absorber et de valoriser leur productivité. Sur trois à cinq ans, cette dynamique renforce la divergence initiale. L’écart ne se limite plus à la productivité interne ; il s’étend à la capacité d’attirer et de retenir les profils les plus adaptatifs du marché.
À l’horizon 2028, l’écart ne se mesurera plus seulement en heures gagnées, mais dans la capacité d’une organisation à livrer, décider et recruter avec une agilité supérieure. Les trajectoires organisationnelles divergeront progressivement par accumulation d’écarts invisibles.
Actions clés
- Choisir explicitement l’un des trois scénarios et en documenter les implications
- Prioriser un cadre minimal de gouvernance même en cas de tolérance informelle
- Accepter que la reconnaissance officielle entraîne des ajustements culturels
- Renoncer au flou décisionnel confortable
Lecture-outil : CIRANO, Gouvernance et transformation numérique
Conformité, responsabilité et risques juridiques
Depuis l’entrée en vigueur progressive de la Loi 25, les obligations en matière de protection des renseignements personnels se sont considérablement renforcées. Les organisations doivent documenter l’usage de systèmes automatisés influençant des décisions ayant un impact sur des individus, qu’il s’agisse d’embauche, d’évaluation de rendement ou d’analyse financière.
L’usage d’outils d’IA générative accessibles publiquement peut entrer dans ce périmètre dès lors qu’il participe à un processus décisionnel formel. La frontière entre assistance et influence devient floue lorsque des recommandations algorithmiques orientent un jugement humain.
Les questions deviennent opérationnelles : où sont hébergées les données ? Les renseignements personnels sont-ils transférés hors du Canada ? L’organisation peut-elle démontrer qu’une validation humaine substantielle a été effectuée ? En cas de contestation, la responsabilité demeure organisationnelle et ultimement exécutive.
Reconnaître l’intelligence augmentée comme compétence stratégique implique d’assumer ces obligations de gouvernance et de former les employés à l’usage responsable.
Actions clés
- Arbitrer l’élaboration d’une politique d’usage conforme à la Loi 25
- Prioriser des formations obligatoires en validation et protection des données
- Accepter que la responsabilité humaine finale demeure entière
- Renoncer à toute automatisation complète des décisions critiques
Lecture-outil : Pierre Trudel, Droit du numérique
Sans cadre explicite, l’augmentation technologique devient un risque juridique cumulatif.
Les questions d’entrevue : mesurer sans exclure
Évaluer l’intelligence augmentée sans créer d’iniquité exige une méthode rigoureuse. Deux candidats ayant une expérience comparable peuvent avoir des niveaux d’exposition très différents à l’IA générative. L’évaluation doit porter sur la pratique cumulative, la validation critique et la capacité d’intégration contextuelle.
Les critères d’embauche doivent demeurer liés aux exigences objectives du poste, comme le rappelle l’Ordre des CRHA. Il ne s’agit pas de valoriser l’enthousiasme technologique, mais la rigueur opérationnelle et la capacité à produire des résultats vérifiables.
Dix questions incontournables
- Depuis quand utilisez-vous l’IA générative dans votre travail quotidien ?
- Pouvez-vous estimer le nombre d’heures cumulées d’usage structuré ?
- Dans quels livrables précis observez-vous un gain mesurable ?
- Comment validez-vous l’exactitude des réponses produites ?
- Avez-vous déjà identifié une erreur significative ?
- Quelles tâches refusez-vous d’automatiser et pourquoi ?
- Avez-vous amélioré un processus complet grâce à l’IA ?
- Comment gérez-vous la confidentialité des données ?
- Avez-vous transféré vos méthodes à des collègues ?
- Où l’IA serait-elle pertinente ou risquée dans notre organisation ?
Actions clés
- Intégrer ces questions formellement aux guides d’entrevue
- Prioriser des mises en situation concrètes
- Accepter un temps d’évaluation plus long
- Renoncer à une sélection fondée uniquement sur l’intuition
Lecture-outil : CEFRIO, Compétences numériques
Si l’intelligence augmentée n’est pas évaluée explicitement, elle continuera d’influencer la performance sans être reconnue officiellement.
À retenir…
L’intelligence augmentée n’est plus une hypothèse technologique. Elle produit déjà des écarts mesurables de performance dans certaines fonctions administratives, financières, analytiques et juridiques au Québec. Ces écarts demeurent toutefois partiellement invisibles dans les systèmes formels de recrutement et d’évaluation, car les cadres institutionnels ont été conçus pour assurer la stabilité, la cohérence interne et la prévisibilité budgétaire plutôt que pour intégrer des gains cognitifs différenciés.
Le véritable enjeu ne porte donc pas sur l’utilité de l’IA générative. Il porte sur la capacité organisationnelle à reconnaître, mesurer et gouverner la compétence augmentée. Là où la productivité progresse sans être structurée, elle crée un déséquilibre latent. Là où elle est intégrée dans un cadre explicite, elle devient un levier stratégique.
La séquence est désormais claire:
- La productivité augmentée génère une capacité libérée.
- Cette capacité exige une gouvernance formelle.
- La gouvernance envoie un signal au marché du travail.
- Ce signal influence l’attractivité employeur.
- L’attractivité modifie la qualité des profils recrutés.
- La qualité des profils accélère ou ralentit la trajectoire organisationnelle.
À l’horizon 2028, deux organisations comparables aujourd’hui pourront présenter des structures très différentes. L’une aura intégré l’intelligence augmentée dans ses critères de recrutement, dans ses pratiques d’évaluation et dans sa politique de gouvernance. L’autre aura laissé l’usage circuler de manière informelle. L’écart ne se manifestera pas par un événement spectaculaire, mais par une accumulation graduelle de décisions mieux arbitrées, de délais réduits, de projets livrés plus rapidement et de talents mieux alignés.
Maintenir le statu quo protège la cohérence à court terme. Structurer la compétence crée une tension transitoire, mais prépare une convergence entre performance, équité et responsabilité.
La question stratégique des prochaines années n’est pas de savoir si l’IA est performante. Elle est de déterminer quelles directions accepteront d’en faire une compétence officiellement gouvernée. La décision n’est pas technologique. Elle est institutionnelle. Et elle appartient aux directions.
FAQ stratégique — Intelligence augmentée et recrutement (Québec 2026–2028)
- L’intelligence augmentée doit-elle devenir une exigence formelle dans tous les postes administratifs ? Non. Elle doit être intégrée selon la nature stratégique du poste, la complexité analytique requise et le potentiel mesurable de gain organisationnel. L’exigence doit être justifiable en équité salariale.
- La performance augmentée justifie-t-elle une rémunération plus élevée ? La question n’est pas automatique. Elle dépend de la capacité organisationnelle à démontrer une valeur ajoutée durable, transférable et structurée. Sans indicateurs mesurables, la reconnaissance salariale devient difficile à défendre.
- Les RH peuvent-elles modifier seules les critères de recrutement ? Rarement. Toute modification substantielle impliquant une reconnaissance formelle d’une compétence stratégique nécessite généralement une validation financière et une approbation de la direction générale.
- L’usage informel de l’IA constitue-t-il un risque ? Oui. L’absence de cadre formel peut créer une dépendance à des individus clés, un risque juridique lié à la protection des données et une incohérence dans les décisions organisationnelles.
- Pourquoi parler d’horizon 2028 ? Parce que l’effet de l’intelligence augmentée est cumulatif. Les écarts ne se manifestent pas immédiatement, mais par accumulation progressive de décisions plus rapides, de livrables améliorés et d’attractivité accrue auprès des profils les plus adaptatifs.
- Le choix de la plateforme d’IA est-il déterminant ? À pratique comparable, les écarts de performance proviennent davantage de la méthode humaine que de la plateforme utilisée. La gouvernance interne pèse plus lourd que la technologie elle-même.
Références officielles
- Statistique Canada — Productivité du travail
- Statistique Canada — Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprise
- Institut de la statistique du Québec
- Ordre des CRHA
- IRPP
- Conseil du patronat du Québec
