Entre rareté de main-d’œuvre, pression économique et arbitrages organisationnels difficiles

Depuis plusieurs années, le roulement du personnel s’impose comme l’un des indicateurs les plus révélateurs de la transformation du marché du travail au Québec. La mobilité professionnelle, qui était autrefois perçue comme un phénomène marginal ou propre à certains secteurs, touche désormais l’ensemble des organisations, qu’elles soient publiques, privées ou parapubliques. Cette évolution s’inscrit dans un contexte démographique et économique particulier où les entreprises doivent composer à la fois avec une rareté persistante de la main-d’œuvre et avec une pression accrue sur leurs coûts d’exploitation.

Selon Statistique Canada, le Canada comptait près de 492 500 postes vacants au troisième trimestre 2025, dont environ 114 600 au Québec. Le taux de postes vacants dans la province se situe autour de 2,8 %, un niveau inférieur au sommet observé en 2022, mais qui demeure supérieur à celui observé au cours des années précédant la pandémie. Dans certains secteurs, cette pression s’avère encore plus marquée. Les données de l’Institut de la statistique du Québec indiquent que les domaines de la santé, des services sociaux et de la construction continuent de présenter des difficultés importantes de recrutement et de rétention.

Ces tensions sur le marché du travail entraînent une conséquence directe pour les organisations : la stabilité des équipes devient plus difficile à maintenir. Lorsque les départs se multiplient, les entreprises doivent investir davantage dans le recrutement, la formation et l’intégration de nouveaux employés. Ce cycle peut rapidement générer des coûts importants, particulièrement pour les petites et moyennes entreprises qui disposent de marges de profit plus limitées.

La question du roulement du personnel ne concerne donc pas seulement les ressources humaines. Elle touche directement la performance économique des organisations. Dans une entreprise dont la marge nette atteint 6 %, une perte annuelle de 60 000 $ liée au roulement du personnel peut représenter près de 30 % du profit annuel. Ce phénomène oblige les dirigeants à effectuer un arbitrage difficile : investir davantage pour stabiliser les équipes ou accepter un certain niveau d’instabilité organisationnelle.

Dans un Québec où le vieillissement de la population active devrait entraîner des centaines de milliers de départs à la retraite d’ici 2030, cette question devient encore plus stratégique. La véritable interrogation n’est donc plus seulement de savoir pourquoi les employés quittent leur emploi, mais plutôt qui absorbe réellement le coût de cette instabilité organisationnelle.

Un marché du travail sous tension structurelle

Le marché du travail québécois se caractérise aujourd’hui par une mobilité accrue de la main-d’œuvre. Selon les données de Statistique Canada, environ 18 % des travailleurs changent d’emploi au cours d’une année normale. Cette mobilité peut atteindre des niveaux encore plus élevés dans certains secteurs spécialisés où la demande dépasse largement l’offre disponible.

Cette situation représente une rupture importante par rapport à la réalité observée il y a dix ans. En 2016, le taux de postes vacants au Québec se situait autour de 2 %. En 2022, ce taux avait dépassé 5 %, illustrant l’ampleur de la pression exercée sur le marché du travail. Même si la situation s’est partiellement stabilisée depuis, les organisations continuent de faire face à une concurrence intense pour recruter et retenir les travailleurs qualifiés.

Le secteur de la construction constitue un exemple révélateur de cette dynamique. Selon Construction Québec, l’industrie devra recruter environ 17 000 nouveaux travailleurs par année d’ici 2028 afin de compenser les départs à la retraite et répondre à la demande croissante liée aux projets d’infrastructures. Dans ce contexte, les entreprises doivent non seulement attirer des travailleurs, mais aussi éviter de perdre ceux qu’elles ont déjà formés.

Cette pression crée un arbitrage organisationnel difficile. Une entreprise peut décider d’augmenter les salaires pour stabiliser ses équipes, mais cette décision peut réduire sa marge bénéficiaire. À l’inverse, refuser d’ajuster les conditions de travail peut entraîner une hausse du roulement et une perte d’expertise.

Dans une PME industrielle comptant 40 employés, remplacer seulement 5 travailleurs par année peut représenter plus de 120 000 $ en coûts indirects lorsqu’on inclut le recrutement, la formation et la perte temporaire de productivité.

Actions clés

  • Arbitrer les investissements entre recrutement et rétention
  • Prioriser les postes critiques exposés au roulement
  • Structurer les indicateurs internes de mobilité du personnel
  • Documenter les coûts réels associés aux départs

La mobilité du travail devient problématique lorsque les organisations cessent de la mesurer.

Les causes organisationnelles des départs

Les départs d’employés résultent rarement d’un seul facteur. Dans la majorité des organisations, ils s’expliquent par une combinaison d’éléments liés aux conditions de travail, à la gestion et aux attentes professionnelles.

Selon l’institut Gallup, environ 51 % des employés dans le monde envisagent activement de changer d’emploi. Cette statistique illustre le niveau d’insatisfaction potentiel présent dans plusieurs milieux de travail. Au Québec, cette dynamique se manifeste particulièrement dans les secteurs où les horaires sont exigeants ou où la charge de travail s’est intensifiée au cours des dernières années.

Un micro-cas terrain illustre bien cette réalité. Une entreprise manufacturière de 60 employés située en Montérégie a observé une augmentation de 20 % de son taux de départs entre 2021 et 2024. Après analyse interne, la direction a constaté que la principale cause n’était pas le salaire, mais plutôt la surcharge de travail et l’absence de perspectives d’évolution.

Cette situation crée un arbitrage stratégique pour les dirigeants. Investir dans de meilleures conditions de travail ou dans des programmes de développement peut représenter un coût immédiat. Toutefois, Àretenirrefuser cet investissement peut entraîner une perte de productivité et une augmentation du roulement.

Dans une organisation dont la marge nette atteint 7 %, une perte annuelle de 70 000 $ liée au roulement peut représenter près de 40 % du profit annuel.

Refuser d’investir déplace donc souvent le coût vers l’équipe restante.

Actions clés

  • Arbitrer entre augmentation salariale et stabilité des équipes
  • Prioriser les postes critiques dans la stratégie de rétention
  • Structurer les mécanismes d’écoute interne
  • Documenter les motifs réels des départs

Ignorer les causes du roulement revient souvent à déplacer les coûts vers l’ensemble de l’organisation.

Le coût économique du roulement

Le coût du roulement du personnel demeure souvent sous-estimé par les organisations. Plusieurs études économiques indiquent que remplacer un employé peut représenter entre 20 % et 100 % de son salaire annuel, selon le niveau du poste et la complexité des compétences recherchées.

Dans certains cas, ces coûts peuvent même être plus élevés. Les dépenses liées au recrutement, à l’intégration et à la formation s’ajoutent à la perte de productivité observée pendant les premiers mois suivant une embauche.

Prenons l’exemple d’une PME générant 5 millions de dollars de revenus annuels avec une marge nette de 6 %, soit 300 000 $ de profit annuel. Si le roulement du personnel entraîne des coûts indirects de 60 000 $ par année, cette perte représente 20 % du profit annuel.

Dans un tel contexte, l’arbitrage devient clair : investir 50 000 $ dans un programme de rétention peut sembler coûteux, mais accepter un roulement élevé peut entraîner une perte financière encore plus importante.

L’économie apparente crée parfois une fragilité structurelle.

Actions clés

  • Arbitrer entre coûts immédiats et coûts invisibles
  • Prioriser les postes à forte expertise organisationnelle
  • Structurer les indicateurs de coût du roulement
  • Documenter les impacts sur la productivité

Une organisation qui ne mesure pas le coût du roulement accepte implicitement de financer cette instabilité.

À retenir…

Le roulement du personnel ne constitue pas uniquement un enjeu de gestion des ressources humaines. Il représente un signal économique révélateur de la capacité d’une organisation à maintenir sa stabilité et sa productivité dans un marché du travail en transformation.

Au Québec, les prochaines années devraient accentuer cette pression. Les projections démographiques indiquent que le vieillissement de la population active entraînera une augmentation importante des départs à la retraite d’ici 2030. Cette transition risque de réduire davantage le bassin de travailleurs disponibles et d’intensifier la concurrence entre les employeurs.

Les organisations devront donc effectuer des arbitrages stratégiques de plus en plus complexes. Investir dans la rétention du personnel implique souvent des coûts immédiats. Refuser cet investissement peut entraîner une instabilité organisationnelle et une fragilisation financière à long terme.

Dans un contexte où les marges bénéficiaires demeurent souvent inférieures à 10 %, les coûts liés au roulement peuvent représenter une part significative du profit annuel. L’inaction constitue donc elle aussi un choix stratégique.

Accepter le roulement signifie accepter que la mobilité du travail transfère progressivement les coûts vers la productivité, la qualité des opérations et la stabilité des équipes.

Dans les années à venir, les organisations québécoises devront donc répondre à une question fondamentale : quel niveau d’instabilité organisationnelle sont-elles réellement prêtes à financer?

FAQ sur le départ des employés

  1. Pourquoi le roulement du personnel augmente-t-il au Québec?
    La rareté de la main-d’œuvre, la mobilité professionnelle et les départs à la retraite contribuent à cette dynamique.
  2. Combien coûte réellement le remplacement d’un employé?
    Selon plusieurs études économiques, le coût peut représenter entre 20 % et 100 % du salaire annuel.
  3. Le roulement du personnel est-il toujours négatif?
    Un certain niveau de mobilité est normal, mais un roulement élevé peut entraîner une perte d’expertise et de productivité.
  4. Existe-t-il des obligations réglementaires concernant la rétention du personnel?
    Les organisations doivent respecter les normes du travail, mais la gestion du roulement relève principalement des pratiques internes.

Note méthodologique

Les données présentées dans cet article proviennent de différentes sources statistiques publiques et études sectorielles (ISQ, Statistique Canada, organisations internationales et analyses économiques). Les ordres de grandeur mentionnés peuvent varier selon les méthodologies d’enquête, les périodes d’analyse et les secteurs étudiés.

Références

  • Institut de la statistique du Québec
  • Statistique Canada – Enquête sur la population active
  • Organisation de coopération et de développement économiques
  • Gallup – State of the Global Workplace
  • Commission de la construction du Québec
  • Organisation internationale du travail
  • Banque du Canada