Quand une relation de confiance, une expertise rare ou des résultats exceptionnels empêchent d’agir, la facture peut devenir beaucoup plus élevée que prévu.
Dans plusieurs PME québécoises, certaines situations d’intimidation au travail persistent pour une raison bien précise : l’organisation croit que la personne concernée est trop importante pour être remplacée. Parfois, il s’agit d’un employé possédant une expertise rare, une connaissance unique des opérations ou une relation privilégiée avec les clients. Dans certaines entreprises familiales ou de petite taille, cette personne peut même être devenue un membre presque incontournable de l’organisation, quelqu’un en qui la direction a développé une grande confiance au fil des années.
Cette proximité rend parfois les décisions plus difficiles
On hésite à intervenir parce qu’on connaît la personne depuis longtemps. On minimise certains comportements parce qu’elle a contribué au succès de l’entreprise. On accepte certaines attitudes parce qu’on craint davantage de perdre cette personne que de gérer les conséquences.
Pourtant, cette décision peut représenter un risque beaucoup plus important qu’il n’y paraît.
Un employé performant n’est pas automatiquement un employé rentable pour l’organisation lorsqu’il génère autour de lui une perte de confiance, une diminution de mobilisation ou le départ de collègues compétents. La valeur d’une personne doit être évaluée avec son impact global sur l’entreprise.
C’est souvent là que les organisations commettent une erreur stratégique. Elles calculent ce que cette personne apporte individuellement, mais elles oublient de calculer ce que son comportement peut coûter à l’ensemble de l’équipe.
Les politiques de prévention du harcèlement psychologique sont aujourd’hui plus nombreuses, les obligations des employeurs sont mieux connues et les gestionnaires disposent de davantage d’outils. Malgré cela, l’intimidation au travail demeure présente parce que plusieurs organisations interviennent seulement lorsque la situation devient impossible à ignorer.
Le problème n’est donc pas uniquement l’absence de règles.
Le problème est parfois la difficulté d’agir lorsqu’une personne importante devient elle-même une source de risque.
Ce que vivent les travailleurs et ce que révèlent les recherches
Derrière chaque situation d’intimidation au travail se trouvent d’abord des personnes qui tentent souvent de maintenir leur équilibre dans un environnement devenu difficile.
Plusieurs employés hésitent avant de parler parce qu’ils craignent de ne pas être crus, d’être considérés comme une personne qui crée un conflit ou de subir des conséquences professionnelles. Certains choisissent de réduire leurs interactions, de limiter leur engagement ou simplement d’attendre une amélioration qui ne vient jamais.
D’autres finissent par quitter leur emploi.
Pour une organisation, ce départ peut être trompeur. Elle peut croire avoir perdu une personne seulement, alors qu’elle perd également une expertise, une connaissance des opérations et parfois la confiance d’une équipe entière.
Les données démontrent que ces situations sont loin d’être exceptionnelles. Au Québec, environ 13 % des travailleurs déclarent avoir vécu une situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail au cours d’une année.
Dans une PME de 25 ou 35 employés, cette proportion représente plusieurs personnes qui peuvent être touchées directement ou indirectement par une situation de ce type.
Le phénomène ne concerne pas uniquement les relations entre gestionnaires et employés. Les comportements problématiques peuvent provenir de collègues, de clients, d’usagers ou de toute personne qui interagit avec les travailleurs.
Un autre élément complique la situation : plusieurs dossiers ne deviennent jamais des plaintes officielles. Le départ volontaire, l’absentéisme ou la baisse de mobilisation peuvent parfois cacher un problème beaucoup plus important que ce que les chiffres administratifs démontrent.
Les conséquences financières confirment toutefois l’importance du phénomène. Selon l’IRSST, les lésions psychologiques liées au travail acceptées par la CNESST entre 2014 et 2019 représentent 1,01 milliard de dollars en coûts financiers et humains, soit environ 169 millions de dollars par année.
La facture réelle d’un comportement toléré trop longtemps
Le coût d’une situation d’intimidation ne commence pas lorsqu’un avocat intervient ou lorsqu’une plainte officielle est déposée. La facture commence souvent beaucoup plus tôt, pendant que l’organisation tente de maintenir l’équilibre autour d’un problème qu’elle n’a pas réglé.
La première conséquence touche le temps de gestion. Les rencontres, les suivis, les discussions d’équipe et les interventions nécessaires mobilisent des gestionnaires qui devraient normalement consacrer leur énergie aux opérations, au développement des affaires et à la croissance de l’entreprise.
Dans une PME, plusieurs centaines d’heures consacrées à une situation complexe peuvent facilement représenter 10 000 $ à 20 000 $ en coûts internes.
La deuxième conséquence concerne la productivité. Lorsqu’une équipe évolue dans un climat de tension, les employés adaptent leurs comportements, évitent certaines interactions et consacrent une partie de leur énergie à gérer une situation qui ne devrait pas exister.
Une baisse de productivité de seulement quelques pourcents dans une petite équipe peut représenter des dizaines de milliers de dollars par année.
La troisième facture apparaît lorsque des employés décident de quitter. Le remplacement d’une personne expérimentée implique l’affichage du poste, le recrutement, les entrevues, l’intégration et la formation. Selon la complexité du rôle, cette étape peut représenter 25 000 $ à 75 000 $.
Dans une PME, le départ d’un employé peut également déclencher un effet domino. Les collègues doivent absorber davantage de responsabilités, la pression augmente et d’autres employés peuvent commencer à remettre en question leur avenir dans l’organisation.
Si la situation évolue vers un dossier officiel de harcèlement psychologique, les coûts changent complètement d’échelle. Selon les données de l’IRSST, un dossier de harcèlement psychologique peut représenter environ 203 150 $.
Dans un scénario défavorable mais réaliste, une PME pourrait donc devoir absorber :
- Temps de gestion et intervention : 10 000 $ à 20 000 $ ;
- Perte de productivité : des dizaines de milliers de dollars ;
- Remplacement d’un employé : 25 000 $ à 75 000 $ ;
- Dossier de harcèlement psychologique : 203 150 $ ;
- Impacts additionnels sur le recrutement, la réputation et la stabilité de l’équipe.
La facture totale peut donc rapidement dépasser 250 000 $ à 400 000 $.
Pour une PME qui réalise quelques centaines de milliers de dollars de profits annuellement, cette facture ne représente pas seulement une dépense imprévue. Elle peut effacer une année complète de résultats, ralentir des projets de croissance ou réduire considérablement la capacité d’investir dans l’entreprise.
Autrement dit, protéger une personne importante a aussi un prix. La question n’est plus seulement de savoir combien coûte une intervention aujourd’hui, mais combien coûte réellement le choix de laisser une situation progresser jusqu’à la crise.
Le vrai calcul pour un dirigeant : protéger une personne ou protéger l’organisation ?
Lorsqu’une entreprise conserve un employé parce qu’elle le considère comme essentiel, elle doit aussi calculer le prix réel de cette décision.
Dans plusieurs PME, le dilemme est profondément humain. Le dirigeant connaît cette personne depuis longtemps, reconnaît sa contribution, apprécie sa loyauté et peut même avoir développé une relation de confiance qui dépasse parfois le simple cadre professionnel.
Cette réalité doit être considérée.
Cependant, une relation de confiance ne doit jamais empêcher une analyse objective des conséquences sur l’ensemble de l’organisation.
Une personne peut être précieuse pour son expertise, son historique ou ses résultats, mais une entreprise doit également mesurer son impact sur :
- La capacité de l’équipe à collaborer efficacement ;
- La rétention des employés compétents ;
- La mobilisation quotidienne ;
- La réputation interne et externe de l’organisation.
Trois choix se présentent généralement à la direction.
Le premier consiste à intervenir rapidement. L’organisation peut clarifier les attentes, accompagner les gestionnaires, établir des limites et corriger une situation avant qu’elle devienne une crise. Les coûts demeurent alors contrôlables et l’entreprise conserve une plus grande capacité d’action.
Le deuxième consiste à maintenir le statu quo parce que la personne produit de bons résultats ou possède une expertise importante. Cette décision peut sembler avantageuse à court terme, mais elle augmente progressivement l’exposition financière et humaine de l’entreprise.
Le troisième consiste à attendre qu’une plainte officielle survienne. À ce moment, l’organisation ne gère plus seulement un comportement problématique ; elle doit gérer une conséquence financière, humaine et juridique sur laquelle elle possède beaucoup moins de contrôle.
Sur cinq ans, cinq dossiers atteignant seulement un coût moyen de 203 150 $ représenteraient déjà plus de 1 million de dollars, sans compter les coûts indirects liés aux départs, au recrutement, à la perte d’expertise et aux impacts opérationnels.
La question devient alors différente : Cette personne est-elle réellement irremplaçable, ou son coût réel dépasse-t-il déjà sa valeur pour l’organisation ?
Votre organisation ferme-t-elle les yeux sans le savoir ?
Avant de mettre en place de nouvelles mesures, chaque dirigeant devrait prendre quelques minutes pour évaluer la situation actuelle dans son organisation.
Le risque n’est pas toujours visible, surtout lorsque la personne concernée est reconnue pour ses compétences, son ancienneté ou ses résultats. C’est justement ce qui rend certaines situations difficiles à corriger : les premiers signaux peuvent être minimisés parce qu’ils proviennent d’une personne considérée comme importante.
Une organisation devrait notamment se questionner sur les éléments suivants :
- Votre entreprise conserve-t-elle actuellement un employé performant dont le comportement crée régulièrement des tensions avec ses collègues ou son équipe ?
- Des employés ont-ils déjà mentionné une difficulté à travailler avec une personne précise, sans qu’une intervention durable soit réellement mise en place ?
- Vos gestionnaires savent-ils comment intervenir lorsqu’un comportement dépasse les limites acceptables ?
- Avez-vous déjà perdu un employé compétent sans comprendre complètement les raisons de son départ ?
- Certains employés modifient-ils leur façon de travailler, leurs communications ou leurs interactions pour éviter une personne ?
- Vos règles de respect et de collaboration s’appliquent-elles réellement lorsque la personne concernée apporte une contribution importante aux résultats ?
Une seule réponse positive ne signifie pas nécessairement qu’une crise existe. Toutefois, plusieurs signaux présents en même temps devraient être considérés comme un indicateur de risque organisationnel.
La question importante n’est pas seulement de savoir si un comportement est officiellement reconnu comme de l’intimidation ou du harcèlement. Elle consiste plutôt à déterminer si l’organisation accepte aujourd’hui une situation qui pourrait générer demain des coûts humains, financiers et opérationnels beaucoup plus importants.
Le plan en 5 étapes pour éviter que le problème devienne une crise
Changer une culture organisationnelle commence par une décision de direction : reconnaître qu’un comportement toléré aujourd’hui peut devenir un risque financier et humain demain.
La première étape consiste à accepter qu’une situation problématique existe réellement, même lorsque la personne concernée apporte des résultats, possède une expertise difficile à remplacer ou entretient une relation de confiance importante avec la direction.
Une fois le risque reconnu, l’organisation doit analyser la situation avec des faits plutôt qu’avec des perceptions. L’objectif n’est pas seulement de déterminer qui a raison ou tort, mais de comprendre l’impact réel sur l’équipe, la mobilisation, la rétention et les opérations.
Les cinq décisions que la direction doit prendre sont :
- Reconnaître rapidement les comportements qui fragilisent le climat de travail ;
- Mesurer le coût réel de l’inaction avant que la situation devienne une crise ;
- Donner aux gestionnaires les outils nécessaires pour intervenir efficacement ;
- Rappeler que la performance ne justifie jamais un comportement destructeur ;
- Suivre régulièrement les indicateurs de culture, de mobilisation et de rétention.
Une organisation solide ne cherche pas uniquement à conserver ses employés les plus performants. Elle cherche à créer un environnement où la performance individuelle contribue réellement à la réussite collective.
La véritable question n’est donc pas : « Comment pouvons-nous protéger cette personne parce qu’elle semble irremplaçable ? »
Mais plutôt : « Comment protégeons-nous durablement la performance, la confiance et la stabilité de toute l’organisation ? »
Le coût réel d’une décision qui peut changer une organisation
Dans plusieurs organisations, le problème n’est pas l’absence d’information. Les dirigeants savent qu’un climat de travail détérioré affecte les employés, mais les décisions deviennent parfois difficiles lorsque la personne concernée est considérée comme performante, expérimentée ou profondément intégrée à l’entreprise.
C’est précisément dans ces situations que le calcul doit changer.
Un employé peut avoir une grande valeur pour l’organisation, mais cette valeur doit être évaluée dans son ensemble. Une expertise rare, une longue ancienneté ou une contribution importante ne peuvent pas être analysées séparément des conséquences générées autour de cette personne.
Lorsqu’un comportement entraîne une perte de confiance, une baisse de mobilisation, le départ d’employés compétents ou un risque financier pouvant atteindre plusieurs centaines de milliers de dollars, le coût réel de la situation dépasse largement la contribution individuelle de la personne.
Les organisations qui protègent durablement leur performance ne sont pas celles qui tolèrent les comportements problématiques pour préserver des résultats à court terme.
Ce sont celles qui comprennent que la culture, la confiance et la santé psychologique des équipes représentent également des actifs stratégiques qui influencent directement la capacité d’une entreprise à attirer, retenir et mobiliser ses employés.
Changer une culture ne signifie pas éliminer les personnes performantes. Cela signifie établir clairement qu’aucun résultat individuel ne peut justifier un comportement qui fragilise l’ensemble de l’organisation.
La véritable question pour un dirigeant n’est donc pas seulement : « Combien coûtera une intervention aujourd’hui ? »
La question la plus importante est plutôt : « Combien coûtera le fait de continuer à accepter une situation que nous pouvions corriger avant qu’elle devienne une crise ? »
FAQ — Intimidation au travail : comprendre les risques et agir avant la crise
- L’intimidation au travail concerne-t-elle seulement les comportements extrêmes ? Non. L’intimidation au travail ne se limite pas aux situations spectaculaires ou aux conflits ouverts. Elle peut prendre la forme de comportements répétés qui diminuent une personne, créent un climat de peur ou nuisent progressivement à sa capacité de travailler normalement.
- Pourquoi certaines organisations tolèrent-elles encore des comportements problématiques ? Dans plusieurs cas, ce n’est pas parce que les dirigeants ignorent volontairement le problème. Ils peuvent croire que la personne concernée est trop importante pour être remplacée, qu’elle possède une expertise difficile à transférer, qu’elle entretient une relation de confiance avec la direction ou qu’une intervention pourrait perturber les opérations.
- Un employé très performant peut-il représenter un risque pour l’organisation ? Oui. La performance individuelle ne doit pas être évaluée séparément de son impact collectif. Un employé qui atteint ses objectifs, mais qui provoque des tensions, augmente le roulement, diminue la mobilisation ou fragilise le climat de travail peut représenter un coût réel supérieur à sa contribution apparente.
- Combien peut coûter une situation d’intimidation au travail ? Le coût varie selon la gravité et la durée de la situation. Il peut inclure le temps de gestion, la perte de productivité, les absences, le remplacement d’employés, le recrutement, la formation, les interventions spécialisées et les conséquences liées à une plainte officielle.
- Pourquoi une PME est-elle particulièrement vulnérable ? Dans une petite organisation, chaque employé joue un rôle important. La perte d’une seule personne expérimentée peut entraîner des conséquences majeures sur les opérations, les clients et la charge de travail des collègues. Une PME possède également moins de ressources pour absorber une baisse de productivité, un conflit prolongé ou une difficulté importante de recrutement.
- Une politique contre le harcèlement suffit-elle à prévenir les problèmes ? Non. Une politique est un outil nécessaire, mais elle ne change pas automatiquement les comportements. La prévention dépend surtout de la capacité des gestionnaires à reconnaître les premiers signaux, à intervenir rapidement et à démontrer que les règles s’appliquent à tous, peu importe le niveau de performance, l’ancienneté ou la proximité avec la direction.
Méthodologie de l’analyse
Cette analyse repose sur une approche combinant trois dimensions afin de mieux comprendre l’impact réel de l’intimidation au travail sur les organisations.
Analyse humaine et organisationnelle
L’analyse tient compte des impacts observés sur les employés et les équipes : climat de travail, mobilisation, confiance envers la direction, rétention et départs volontaires.
Analyse financière par effet domino
Les coûts sont évalués selon une progression réaliste : apparition du problème, temps de gestion, perte de productivité, remplacement d’employés, recrutement, formation, risques liés aux plaintes et impacts sur la réputation employeur.
Analyse décisionnelle pour les gestionnaires
L’objectif n’est pas seulement de mesurer le coût d’une situation, mais de comparer deux choix organisationnels : intervenir tôt avec des coûts contrôlés ou attendre qu’une situation devienne une crise beaucoup plus coûteuse.
Cette approche permet de transformer un enjeu souvent perçu uniquement comme humain en une analyse complète de gestion du risque.
Références officielles
- Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) Travaux de recherche sur la santé psychologique, les lésions psychologiques liées au travail et les coûts associés.
- Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) Informations officielles sur le harcèlement psychologique, les obligations des employeurs et les recours disponibles.
- Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) Données et analyses sur la santé psychologique au travail.
- Organisation internationale du Travail (OIT) Travaux internationaux sur la violence et le harcèlement dans le monde du travail.
- Gouvernement du Québec — Santé et sécurité du travail Cadre légal et orientations gouvernementales concernant la prévention en milieu de travail.
